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4 (第1/2页)3月的上海，说不上冷，风稍带些寒，在路上，冷不丁地会灌些到衣服里，但很快，如果你站在太阳里，那些丝丝凉风又会悄然被蒸发掉。正午的时候，竟然会感觉身体中有些毛毛汗，如果再多添件毛衣什么的，简直就吃不消了。
透过玻璃窗，罗伯特俯视着来往的车辆，寻思着如何跟大中华区人事总监戴安娜•关谈肖兵的事情，顺便探探大中华区对中国区组织架构设置的态度。夜色已经大摇大摆地铺在那里了，车灯四溢，而此时，才五点刚过。如同看到食物人就会自然想起吃饭一样，过早地光临的黑色天幕，催生了一种下班的情绪。
正想着，电话响了，那边厢是戴安娜•关半生不熟的国语，夹杂着英文不由分说进入了罗伯特的耳朵。“你好，Robert。你有时间到我这边来一下吗？我有一些information和idea（信息和想法）也想跟你分享一下,看看我们可以brainstorming（脑力震荡）一些什么plan（计划）出来。”以前还是亚太区的时候，戴安娜也就隔三岔五的打个电话，或来个con-call（电话会议）什么的，现在，亚太区分拆，一部分人分流到新成立的大中华区，从新加坡迁来上海，楼上楼下的，罗伯特要三天两头的往39楼跑。
戴安娜喜欢在快下班的时候找人谈话。是不是这个新加坡女人在上海还没找到夜生活？要是这个老板是个男的，或许就要好搞定很多吧。离开办公室的时候，罗伯特对着文件柜的玻璃窗拉了拉领带，他很满意自己目前的身体状态，瘦削的脸没有多余的赘肉，快四十的他比同样年纪的威廉血液中的脂肪不知要少了多少。想着想着，罗伯特来到了电梯旁，看着四部电梯闪烁着的数字，好像都凝固在上面或下面的楼层，就是不来17楼。
下班的高峰正在到来。
“你好！罗伯特，坐。”见到罗伯特过来，戴安娜招呼着。“要点咖啡吗？”
“不用，我自己去拿瓶矿泉水就可以了。”
罗伯特进到办公室的时候，戴安娜正在收拾桌上的文件。女人的大拇指怎么可以向上翘得这么厉害？罗伯特被戴安娜的大拇指吸引住了。他突然想起不知在哪本书里看到，如果一个人的大拇指向上弯曲得很厉害的话，说明这个人是个很强势的人，如果碰巧是女人，将是个非常固执、傲慢的女人。
“这边的空气感觉好dry的哦。”戴安娜从护手霜里挤出些乳液到手背上，然后用另一只手被来磨擦，再将两只手揉搓到一起。
“你来了正好，你到斯泰尔斯中国也有一年多了吧？怎么样，你感觉现在的这个structure（架构）如何？”戴安娜浅浅地笑着，看似漫不经心地问。
“你是指目前整个组织的架构还是指销售架构？”
“当然是整个的structure了，销售的架构也要relyon（依赖）整个组织大的framework（构架）的。”
“业务上的事情我不是太清楚，不好轻易发表意见。不过现在总部，华东、华南、华北三个区域中心加上27家分公司的三级组织架构，我感觉一定有overlap（重叠）在其中的。”罗伯特小心翼翼地说。全球日用消费品巨头斯泰尔斯从90年代中期就开始在中国投资，先后在上海、无锡和长沙独资、合资建了四个工厂，2001年的时候，正式以上海为总部设立了中国区，直接向亚太区汇报。
“It’sinteresting（有趣），那你能给我个example（例子）吗？”戴安娜把身体前倾，微笑地直视着罗伯特。
“比如我们的销售支持，每个月都要做很多的report（报告），南京分公司需要一个salessupport（销售支持）来做report，她会上报到华东区域，那里的salessupport要进行check（核查）,再上报到总部的市场部，由总部再来汇总、复核一次。你想想，同样的一件事情，需要三个全职的员工来做，我看不出在这一级级中间，都有什么value（价值）可以contribute（贡献）。这是其一。另外，各分公司经常要进行一些市场的promo（推广），他们会提交方案到华东区域，而华东区域要当一次二传手再报给总部市场部审核，再到财务批费用，由于中间的环节过多，我听说，就曾发生过经费到手，市场的机会却错失，最后做出来的活动效果差强人意的情况。”
“这就是公司现在提出要贴近市场、贴近客户的原因，现在的架构会有很多的redundancy（冗员）出来的。”戴安娜的语调突然提高了，“我觉得，我们目前的toppriority（要务）就是要对整个中国区的架构进行分析，从HR的角度提出建议，看如何使公司运行的效率更加的effective（有效率）。听说最近有经销商告我们的区域销售经理，现在是什么状况呢？”罗伯特还在回味戴安娜刚刚的话，没想到她的话题突然转到肖兵的事情上来了。
“是这样的，经销商还没有起诉，只是扬言要肖兵下课，否则它不会罢休。从我们掌握的信息看，肖兵是有问题的，因此我们HR能给到管理层的建议是，肖兵不能再继续担任华东区销售经理了，公司必须严肃处理。不过，你也知道，现在中国的劳动法律环境比较偏向员工，公司必须有非常扎实的证据才能保证万无一失，我也想听听你的意见。”罗伯特谨慎地试探着。
“渠道销售中那些tricks（名堂）我也略知一二，听说这都是中国特色，是吗？”戴安娜在说这些话的时候，罗伯特明显感觉她有一种优越感。
“其他公司也有类似情况。比如在零售业里，跨国公司在中国搞的一些行规，好像超市里盛行的向供应商要这样那样的赞助费、店庆费、上架费，在国外就没有的。新加坡那边有吗？”罗伯特说。
“这个我不清楚的。Anyway，我估计其他的区域也还存在类似的现象。你对这些渠道销售经理的素质怎么看？”戴安娜把话锋一转，又回到渠道销售上来。
“我的看法是，这帮人搞定经销商关系是有一套的，公司这几年的发展跟他们扩大经销商网络有直接的关系。但他们在一个地方呆久了，难免跟经销商裹得过紧，有一些不规范的东西在里头。单纯从销售人员的素质来看，很难说渠道销售经理的素质就一定不如重点客户销售经理，我设想明年推行一个销售人员的素质模型，你认为需要把这两类销售分开做吗？”罗伯特试探地问。
“推competencymodel（素质模型）当然好，这样我们在甄选人才和发展人才的时候就有了criteria（标准），不过，我认为没有必要把销售人员分成直销和渠道销售，而是应该只有合格的销售和不合格的销售。”戴安娜的回答非常坚决，“你正好可以把这项工作放到明年的重点来推动，因为，接下去就要对所有的salesforces（销售队伍）进行整合，我们从HR的角度会给到公司的建议时说符合什么样标准的sales才是我们要留住的人才。”
“你的意思是说，公司会对销售模式进行调整，加强KA？”罗伯特实际上已经预感到一场风暴的来临。
“从我们现在的分析看，我们的渠道销售和重点客户销售的比例是7：3，但重点客户销售的幅度还会继续大幅增加，而渠道销售的增长幅度将明显不如KA。而两者从margin（毛利）的贡献上看是6：4。很显然，与渠道销售相比，KA会有很大的提升，无论是在销量还是在margin上。这样的话，公司该采用什么样的策略是不是就很清楚了呢？”
“那我们现在的三级体系的构架是否要动大手术？”罗伯特心中盘算着。
“现在我们全国多少人？”戴安娜没有正面回答罗伯特的提问。
“总部和华东1400人，华北1300人，华南1000人，四个工厂一共1500人。”罗伯特脱口而出。
“渠道销售和KA各有多少？”戴安娜继续追问。
“渠道销售现在是2000人左右，KA大概在1000人，还不算各类兼职的促销人员。”罗伯特没有停顿地接了上去。
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