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春暖花开，红杏枝头，一派热闹。而斯泰尔斯中国却寂静得像大雪覆盖的房屋，好像所有的工作都停了下来，大家在静静地等待某个结局的出现。每个人都像是衣衫上的灰尘，被使劲地抖了抖，然后纷纷地飘浮在空气中，有些尘埃落定，有些又攀府到另外的衣衫上。
　　
　　关于肖兵等人的内部调查和审计报告在一个月后，就从美国总部发布了出来，斯泰尔斯中国的高管们都收到了。在罗伯特看来，所谓的调查，哪怕是独立调查，都难免有预设的立场。比如在伊拉克，反战的人，总能拍到民众反对美军占领的画面，拍到抗议的人群；而主战的人，也总能拍到美军受到欢迎的场面，以及占领军和民众同乐的画面，然后从中得出抗议或是欢迎的结论。大导演费里尼曾说，我的摄影机不扯谎。事实上，摄影机是没有扯谎，而我却可以选择拍摄的对象。
　　
　　在总部的调查报告中，并没有评论渠道销售的模式本身是否应该坚持，这不是此次调查所要解决的问题，这是管理层需要做的决定，而重点对渠道销售所出现的问题进行了描述。涉及到人事管理部分，在其“建议和行动计划”这个部分，调查报告写道：
　　
　　“建议公司加强对渠道销售人员在商业道德方面的培训，以使其更加熟悉公司的价值观，并随时体现在工作中。”
　　
　　“强烈建议公司管理层对现有的商业模式进行评估，以确定这种模式是促进还是损害了公司价值观的贯彻。”
　　
　　“我们注意并赞赏公司人力资源管理部门对员工背景调查方面做出的努力。建议公司扩大并加强这种调查，以使我们的员工在个人诚信方面更符合公司的要求。”
　　
　　……
　　
　　罗伯特一直认为，有时候“形式”大于“实质”：谁来说、怎么说，比说了什么更重要。这次调查的形式也是如此。罗伯特注意到，出了这两件事情，总部不满足于电话询问，或是发邮件询问就了事，也没有把袁克敏叫到总部去听取汇报，而是直接就派人过来了，速度之快，让人大感吃惊，这本身就说明问题。
　　
　　虽然公司内部审计的程序是，只要接到报告，内审可以直接上门调查，无须事先通知业务部门负责人。但通常情况下，还是会先通知一声，打个招呼再来。这次直接就来了，一副公事公办的样子，不循私情的意味很浓。
　　
　　罗伯特继续仔细搜寻着报告的字里行间对中国区高层管理者的评论。不过，读到最后也没找到过激的措辞。他不禁长吁了一口气：袁克敏和特伦斯一定达成了某种一致，否则，皮鞭不会高高举起，却轻轻地放下。
　　
　　就在内审报告出台后不久，中国区组织架构变化的通知也出台了：
　　
　　“原归属总部渠道销售部的直销部撤销，成立重点客户销售部，直接向大中华区总经理汇报。继续保留华东、华南、华北三个区域中心，下属市场、客服、人事、财务部，致力于公司与当地政府各部门良好关系的维护及公司品牌的推广，为所属各分公司提供人事和财务支持和协调。各大区原所辖各分公司保持不变，下设渠道销售部、销售支持部、客户服务部，向分公司经理汇报。各分公司设重点客户部，向总部重点客户销售总监汇报。”
　　
　　短短的几行通知，蕴含了大量权力、岗位和工作的变化。罗伯特在盘算着这些变化对公司、对人事部和自己到底意味着什么。
　　
　　显然，KA的团队要扩大。但是否仅仅将原有的直销团队改个名字，增加些人手就算完成这个变化了呢？肯定不会。原因很简单，以前的直销团队，不论大小客户都一把抓，既有大卖场、便利店，也有夫妻老婆店。销售人员唯销量论功，从来不细分市场和不同类型的客户带来的销售贡献和毛利贡献，有些生意，看上去日进斗金，盘算下来，却是卖得越多，亏得越多，赔钱赚吆喝。因此，罗伯特判断，这个团队的基础不会有大的变化，继续充实些人手是肯定的，但其中高层的管理者一定会换。一想起前些天，直销部高级经理爱德华•高四处放风说，“我们的好日子就要来了”，罗伯特就感觉好笑，直销的好日子是来了，但享受它的并不见得就是你爱德华•高。
　　
　　公司组织变革的程序通常是先出新架构，然后再为它长肉，也就是把人填进去。现在，架构已经有了，有些岗位取消了，同时又增加了一些新岗位。被取消掉的岗位，上面的任职者当然也就没有了位子。最明显的就是各分公司的人事主管。以前，从区域中心到各分公司的建制都很完善，麻雀虽小，五脏俱全，都有自己的人事行政部。在新架构下，这些职能被统到区域中心了，那么分公司的人事部门将大幅裁员。罗伯特要做的第一件事情就是让各区域中心的人事经理全面评估新架构下的工作量和需要的人头数，确保不会因为分公司人事部的撤销而造成工作的脱节，其次是评估这些同事的工作能力和潜力，对那些高绩效和高潜力的员工，要尽量留住，重新安排工作，看区域中心是否有合适岗位。万不得已要“自宫”的话，也要做好经济补偿。
　　
　　

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